PDR 125:2022 e Pay Transparency: la certificazione come vantaggio?

Negli ultimi anni la UNI/PdR 125:2022 è diventata uno degli strumenti più utilizzati dalle aziende italiane per strutturare politiche di parità di genere e dimostrare il proprio posizionamento in tema di sostenibilità e inclusività. Attraverso infatti l’implementazione di un sistema di gestione e un insieme di indicatori chiave di performance, le organizzazioni riescono a sistematizzare tutte quelle misure rivolte al benessere di chi lavora al fine di creare un ambiente di lavoro inclusivo.

L’arrivo della direttiva europea sulla pay transparency, in recepimento entro il 7 giugno 2026, segna un ulteriore passo avanti e punta a rendere il mercato del lavoro ancora più equo e inclusivo.

Perché la questione non risulta più volontaria: tutte le organizzazioni sono chiamate a misurarsi con la nuova norma. Alle aziende spetta spiegare, documentare e giustificare concretamente le eventuali differenze retributive esistenti all’interno dell’organizzazione.

Ed è proprio qui che il rapporto tra PdR 125 e pay transparency diventa centrale e può rappresentare un vantaggio non indifferente.

La PDR 125:2022 oggi misura già un’infrastruttura organizzativa

La PdR 125:2022 non è solo una certificazione, ma è uno strumento nelle mani delle organizzazioni che se usato con consapevolezza può generare dei miglioramenti sotto diversi punti di vista. Analizza la cultura aziendale e la visione a lungo termine, il coinvolgimento della governance aziendale, i processi HR, i sistemi di raccolta dati, la capacità di prevenire discriminazioni e il livello di strutturazione organizzativa dell’impresa.

In altre parole, la PDR 125:2022 costruisce un sistema.

Ed è esattamente questo il punto di contatto con la pay transparency: la direttiva europea richiede infatti alle aziende di raccogliere, analizzare e motivare dati relativi alle retribuzioni.

Per questo motivo molte aziende già certificate partono inevitabilmente avvantaggiate non solo per la documentazione e i dati già raccolti, ma soprattutto per l'approccio sistematico ormai introiettato al loro interno.

Dove la PDR 125:2022 aiuta davvero le aziende

Le organizzazioni che hanno affrontato seriamente il percorso di certificazione hanno già sviluppato strumenti che sono fondamentali anche nel nuovo scenario normativo.

Molte stanno già raccogliendo dati sul gender pay gap, monitorano la presenza femminile nei livelli organizzativi, analizzano le promozioni e il turnover e tengono sotto osservazione indicatori legati alla genitorialità o all’accesso ai ruoli manageriali. Questo significa che una parte importante del lavoro di raccolta e lettura dei dati è già stata avviata.

La differenza è che fino a oggi questi strumenti avevano soprattutto una funzione volontaria, premiale o reputazionale. Con la pay transparency diventano progressivamente obblighi sostanziali.

Anche la gestione dei processi HR rappresenta un vantaggio importante. La direttiva richiede infatti alle aziende di poter dimostrare perché due persone vengono pagate in modo diverso, come vengono assegnati bonus e aumenti, con quali criteri avvengono le promozioni e quali logiche guidano i sistemi premianti.

Le aziende più mature sul percorso PdR hanno già introdotto job description, procedure di selezione e gestione delle risorse umane, sistemi oggettivi per le progressioni di carriera, criteri di valutazione e processi formalizzati. Tutti elementi che diventeranno essenziali quando sarà necessario produrre evidenze documentali a supporto delle scelte retributive.

C’è poi un aspetto culturale spesso sottovalutato. La pay transparency non si limita alla pubblicazione di dati salariali, ma obbliga le organizzazioni a interrogarsi sui meccanismi che generano il divario retributivo. Bias, linguaggio inclusivo, accesso alle opportunità, conciliazione vita-lavoro e leadership non sono più - soltanto - temi “valoriali”, ma fattori direttamente collegati alla sostenibilità del sistema retributivo aziendale.

Le imprese che hanno lavorato realmente su questi aspetti avranno probabilmente meno resistenza interna e maggiore capacità di gestione del cambiamento.

Il decreto attuativo italiano

Nonostante la direzione europea sia ormai chiara, è importante ricordare che sarà decisiva anche la modalità con cui il legislatore italiano recepirà concretamente la direttiva, la cui entrata in vigore è prevista per il 7 giugno 2026.

Dalle prime indicazioni emerse nello schema di decreto legislativo italiano sembra infatti delinearsi un approccio piuttosto prudente su diversi aspetti applicativi, compreso il tema del calcolo del differenziale retributivo.

Questo significa che molti elementi operativi — dalle metodologie di comparazione salariale ai criteri di valutazione del “lavoro di pari valore” — potrebbero essere definiti in modo meno rigido rispetto a quanto prevede la direttiva.

Tuttavia sarebbe un errore interpretare questa cautela normativa come un rinvio del problema. Anche in presenza di un recepimento progressivo, la direzione di fondo resta chiara: le aziende dovranno dotarsi di sistemi sempre più strutturati, tracciabili e difendibili sotto il profilo retributivo e organizzativo.

Le aree dove le aziende sono più fragili

Una delle criticità più evidenti riguarda la mancanza di una vera job architecture. La direttiva europea introduce il concetto di “lavoro di pari valore”, ma molte aziende italiane non possiedono sistemi di grading, criteri di pesatura dei ruoli o metodologie di classificazione comparabili. Questo significa che retribuzioni storiche, trattative individuali e aumenti discrezionali potrebbero diventare molto difficili da giustificare.

Un secondo tema riguarda la parte variabile della retribuzione. Spesso le maggiori disparità non emergono nel salario fisso, ma nei bonus, negli MBO (management by objectives), nei superminimi, nei benefit o nelle stock option. La pay transparency obbligherà le aziende a rendere leggibili i criteri di assegnazione e a documentare le motivazioni alla base delle differenze.

Anche le progressioni di carriera rappresentano un punto delicato. Molte organizzazioni italiane funzionano ancora attraverso logiche informali basate su fiducia, prossimità, disponibilità o relazioni personali. Ma proprio maternità, part-time e carichi di cura incidono spesso su questi meccanismi impliciti. La direttiva renderà sempre più rischioso promuovere persone senza criteri formalizzati o attribuire ruoli senza adeguata tracciabilità.

Infine c’è il problema delle retribuzioni “storiche”. In moltissime aziende le differenze salariali derivano da assunzioni effettuate in periodi diversi, negoziazioni pregresse, dinamiche di mercato o esigenze di retention. Tuttavia la direttiva guarda al presente: se oggi due persone svolgono un lavoro di pari valore, la differenza retributiva dovrà essere spiegata e motivata. Questo obbligherà molte imprese a pianificare salary review, riallineamenti graduali e revisione delle bande retributive.

Al di là di essere un obbligo normativo, la direttiva rappresenta però, soprattutto per le grandi aziende, un driver reputazionale. Così come già avviene con la Certificazione PdR 125:2022, la conformità agli obblighi imposti dalla direttiva 970/2023 diverrà una fonte di attrattività per nuovi talenti e di retention, nonché un segnale positivo per gli stakeholder.